¿Qué hay “detrás” de un buen feedback?

¡Muy buenas!

Si os interesa cómo dar feedback de calidad, estáis en el lugar adecuado.

A continuación os dejo mi colaboración con la revista Capital Humano, nº 334, septiembre 2018, de Wolters Kluwer, en la que trato la importancia que representa elaborar y dar buen feedback en las organizaciones:

La entrega de un buen feedback en los equipos es una tarea tan esencial para la buena marcha y consecución de resultados como, a menudo, no bien realizada. Dar un buen feedback no es cuestión de comunicar únicamente una opinión bien elaborada en su forma, va mucho más allá. Ha de haber un trabajo previamente realizado con objeto de que sea coherente con los valores y la estrategia de la organización.

Los siguientes cinco pasos nos pueden ayudar a mejorar la puesta en práctica de esta herramienta:

1. DIAGNÓSTICO (POR QUÉ).

Momento, por ejemplo, de realizar un análisis DAFO y plantearnos cuestiones como los estilos de liderazgo en la organización, grado de motivación y compromiso, recoger las opiniones del personal sobre la implantación del sistema de evaluación y entrega de feedback, planes estratégicos más recientes, trayectoria y principales hitos de la organización, cambios más significativos acontecidos y previstos en el entorno, análisis del sector y de los principales agentes con los que se relaciona… 

2. OBJETIVOS A ALCANZAR CON LA ENTREGA DE UN BUEN FEEDBACK (PARA QUÉ).

Así, por ejemplo:

a) Desarrollar la cultura de colaboración, motivación y compromiso que fortalezca el orgullo y sentido de pertenencia al equipo.

b) Contribuir al desarrollo personal y profesional, desarrollar planes de carrera.

c) Reconocer trabajo de calidad.

d) Poner a disposición de las personas las herramientas necesarias que contribuyan a facilitar su desempeño.

e) Mejorar resultados.

“Todos necesitamos personas que nos den feedback. De esa forma mejoramos” (Bill Gates).

3. ESTRATEGIA (CÓMO).

En consonancia, igualmente, con la cultura, misión, visión, valores y estrategia del equipo y con los recursos que dispone.

Definir:

a) Qué competencias se evalúan. 

b) Quién evalúa y quién entrega feedback: Personas con las que se relacione en este ámbito aquella cuyo desempeño se evalúa. Equilibrar entre un número manejable de personas y un resultado lo más objetivo posible.

c) A quién se evalúa el desempeño: Cada vez se apuesta más por un sistema integrador en el que se evalúa el desempeño de todos los componentes del equipo. Las personas deben estar sensibilizadas y la cultura ser propicia para que el sistema se desarrolle.

d) Elegir el método de evaluación más o menos formalizado que se adecúe a la organización (cómo). La tendencia apunta hacia conversaciones de desarrollo prescindiendo de evaluaciones numéricas. En cualquier caso, se precisará definirlo, por ejemplo, confeccionar los formularios y determinar su envío y recepción de las respuestas, el tratamiento de la información…

e) Establecer un calendario (cuándo): Establecer los tiempos de cada fase del proceso de evaluación y la periodicidad del mismo. Las conversaciones de desarrollo, se caracterizan por un feedback continuo sin esperar a un momento de evaluación. Sin embargo, habrá que valorar si feedbacks muy frecuentes pueden convertir el proceso en rutinario y fomentar la pérdida de efectividad y feedbacks muy alejados en el tiempo hacer perder el interés por el mismo.

 4. PLAN DE ACCIÓN.

a) Formación a las personas que entregan y reciben el feedback:

Una de las cuestiones para que, llegados a este punto, haya “buen caldo de cultivo” y las personas estén receptivas, es que en las fases de planificación descritas anteriormente, se hayan sentido partícipes.

“El feedback es el desayuno de los campeones” (Ken Blanchard).

Es muy importante que este proceso se dé a conocer de manera transparente y cuidadosa al equipo, convocar reuniones informativas y participativas y responder a todas las dudas que surjan al respecto.

Para ello, se propone:

• Hacer partícipe a todas personas. 
• Subrayar que no se trata de analizar y evaluar a la persona sino su desempeño.   
• Garantizar que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer medidas disciplinarias sino para contribuir al desarrollo de las personas. 

• Transmitir con detalle la mecánica del sistema y los beneficios que reportará tanto a los componentes del equipo como al equipo en su conjunto.

b) Entrega del feedback

Dar feedback no implica dar un juicio sobre las características de la persona. Ha de estar basado en los datos obtenidos sobre de los comportamientos observados y transmitir lo más objetivamente posible, su conclusión con el fin de mejorar o potenciar determinadas conductas.

Algunas pautas que se proponen son:

• Programar y convocar la reunión con antelación.
• Que la reunión se lleve a cabo en un lugar cómodo, que no haya interrupciones, preferiblemente neutro, que no se trate del despacho de alguna de las personas intervinientes.
• Dar lugar a que la persona cuyo desempeño se evalúa se exprese.
• Usar un lenguaje de estilo conversacional, de calidad, claro y en positivo.
• Reconocer los logros y centrarse en las fortalezas.
• Establecer un plan de actuación. Se aconseja establecer el mismo, de forma consensuada para propiciar la motivación y compromiso de las partes, tanto por parte de la persona cuyo desempeño se evalúa (por ejemplo, actualizarse o desarrollar nuevos hábitos) como de la persona que evalúa y de la dirección del equipo (compromisos relacionados con la asignación de recursos, oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios).
• Determinar las fechas de forma consensuada para realizar dichas acciones, preferiblemente en un corto plazo de tiempo, cuando se cuenta con una actitud positiva con respecto al feedback recibido.

 
c) Realizar seguimiento conjunto del plan de actuación acordado entre las partes.

5. EVALUACIÓN DEL PROCESO.

Considerar el proceso de forma que permita realizar ajustes, ir adecuándolo progresivamente e incluir mejoras en ciclos futuros.

Para concluir, es conveniente recordar que, aunque lo que está “detrás” de un buen feed“back” no esté a la vista, bien merece la pena dedicarle el tiempo y esfuerzo requerido, para que lo que está “delante” brille.